CONSULTORÍA

NUESTRO ENFOQUE DE CONSULTORÍA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Kurt Lewin, uno de los padres de la psicología social y de este modo de casi todas las escuelas de consultoría organizacional, sostenía que “no hay nada más práctico que una buena teoría”. Daba así por tierra con la idea de que se puede tener una práctica que se desentienda de una teoría. Esta es nuestra convicción básica y es por ello que nuestra consultoría en Desarrollo Organizacional se basa en la Teoría de la Organización Requerida (TOR), elaborada a partir de las investigaciones y hallazgos realizadas por su creador el Dr. Elliott Jaques a lo largo de 50 años, y continuadas por un grupo internacional de discípulos y colegas.

Los dolores

Como consultores sabemos que los directivos de las organizaciones necesitan que se los ayude a identificar las causas de los problemas de su organización, y a realizar un análisis de cómo debieran ser las estructuras y los procesos gerenciales para el trabajo que aspiran a realizar. La posesión de este conocimiento les permite decidir qué deben hacer para ir desde donde están hacia donde querrían estar, lo que implica la correcta ejecución de la estrategia.

El diagnóstico 

Es por este motivo que el diagnóstico de la fuente de los dolores requiere de la mayor consideración y eso explica nuestro hábito de comenzar por una etapa de “entendimiento compartido”. En este sentido, es muy ilustrativa la comparación con el significado del diagnóstico en medicina. El diagnóstico médico comprende tres componentes: síntomas, signos y teoría. Los síntomas son descripciones del paciente sobre las molestias que siente: cefaleas, mareos, dolores abdominales, sudoración, o lo que sea. Así es cómo procedemos cuando comenzamos por escuchar a nuestros clientes y entender esta primera manifestación.

Caso de la empresa de Saneamiento Ambiental  

Un ejemplo de ello es uno de nuestros clientes con quien trabajamos desde hace 3 años. Fue su fundador y dueño quien nos manifestó en la primera llamada telefónica que su problema radicaba en los mandos medios cuya capacitación fracasaba y no se comprometían con la empresa. Se trata de una empresa de servicios de saneamiento ambiental para la industria de Oil y Gas en la Patagonia, con unas 100 personas en su nómina y que atiende a las petroleras más grandes en el Golfo de San Jorge. Nuestra primera respuesta fue que con toda seguridad los mandos medios eran sólo una expresión sintomática que apuntaba al gerenciamiento que estaban recibiendo y que hacia allí debíamos dirigir nuestro trabajo, que aceptó comenzar.

El tratamiento basado únicamente en las dolencias precedentes -el tratamiento sintomático- nunca llega a las raíces de la enfermedad. Ello habría consistido esencialmente en ofrecer a este cliente un curso de formación para mandos medios, una encuesta de clima o diseñar un nuevo sistema de gestión de desempeño. Pero es esencial que el médico examine al paciente para verificar los signos propios de la enfermedad. Este examen exige utilizar procedimientos técnicos de diagnóstico: no sólo el estetoscopio y el termómetro, sino también rayos X, análisis de sangre complejos, tomografías, etc.

Tuvimos entonces una serie de reuniones con el dueño y gerente general que nos había consultado y entendimos juntos que era una estructura de tres estratos en la cual él no estaba actuando en su rol de CEO, que por motivos personales había dejado en manos de un gerente leal y trabajador que no estaba pudiendo lograr los resultados.

Una vez establecidos los signos, el médico debe recurrir a una teoría para poder evaluar los signos y síntomas y llegar a un diagnóstico. Es la existencia de diferentes teorías lo que permite que dos médicos lleguen a distintos diagnósticos a partir de los mismos datos.

Se debe seguir el mismo proceso para analizar los problemas de las organizaciones gerenciales. Los síntomas son fáciles de obtener mediante encuestas, entrevistas y reuniones con el personal gerencial y no gerencial. Las quejas son conocidas: mala comunicación, falta de liderazgo, demasiados niveles orgánicos, falta de oportunidades de desarrollo de carreras, nepotismo, remuneraciones no equitativas, serruchadas de piso, burocracia, falta de consenso, exceso de consenso, falta de colaboración lateral, etc..

Nuevamente al caso

En el caso que venimos desarrollando, nos abocamos a revisar la estructura gerencial primero, los roles y los niveles de trabajo. Al gerente antes mencionado le reportaba un coordinador de operaciones que trabajaba part time y con autoridad recortada y difusa. Así que reorganizamos la estructura: definimos dos gerencias full time del mismo nivel, una de operaciones y la otra comercial y servicios a la operación; repusimos al dueño como gerente general y pusimos en marcha un dispositivo de reuniones gerenciales semanales de este equipo.

Nuestro enfoque se diferencia del de muchos colegas consultores quienes en su gran mayoría hubieran sostenido que el problema era el gerente agobiado y habrían propuesto sesiones de coaching para ayudarlo a enfrentar el desafío. En este caso estamos trabajando de la siguiente forma

El caso de la empresa de Software

Lo mismo realizamos en otra empresa de dueño. Esta es de la industria del software, donde la fundadora y dueña de la mayoría del paquete accionario sentía que la empresa no crecía al ritmo que debía hacerlo. Para ello la ayudamos a darle forma a su rol en la gerencia general, deslindar las dimensiones de socia-directora de su trabajo ejecutivo y lo mismo con sus socios minoritarios, quienes pasaron a reportar como gerentes de área. Definimos reuniones de socios periódicas bien diferenciadas de las de equipo gerencial que llamamos GO (Gerencia Operativa) que comprende a tres gerentes más. De este modo pusimos juntos el primer orden imprescindible para la ejecución de la estrategia que consistía en un salto hacia Europa, la cual evolucionó a una más realizable de expansión regional primero, y que está en curso. 

En este caso, incluso contribuimos a la reflexión estratégica por medio de un trabajo sobre Canvas de Negocio, una herramienta que ayudó a definir mejor la orientación y resultados. Nuevamente, el enfoque partió desde estructura y roles. En este caso hemos trabajado facilitando:

No habría tenido ninguna utilidad realizar, por ejemplo, cursos a la gente sobre cómo comunicarse mejor entre sí, si no se sabe por qué las comunicaciones son experimentadas como un problema. En lugar de ello, hemos reorganizado el sistema de gerenciamiento, con prácticas gerenciales claras, por ejemplo, hemos establecido la regla de la “alerta temprana” como una práctica de calidad que ha sido muy bien acogida y definido una política de remuneraciones que le ha dado mayor equidad a la estructura.

¿Por qué algunos siguen actuando sobre el síntoma?

A pesar de esto, es muy frecuente que los gerentes se dediquen a este tratamiento sintomático. Esto se debe por una parte a que parece simple, y por otra a que de algún modo cuadra con la “teoría” que sostienen tenazmente desde que la aprendieron en sus MBA o lecturas dispersas sobre negocios (revistas, blogs, notas en periódicos) según los cuales la manera de obtener un buen gerenciamiento tiene que ver con mejorar las comunicaciones mezclado con dosis de autoayuda emocional.

El problema radica en que tanto los gerentes como los consultores tienen dificultades para distinguir entre los síntomas y sus causas, y en que son proclives a utilizar teorías psicológicas para decidir qué hacer. Por ejemplo, las tensiones crónicas entre dos departamentos son diagnosticadas como dificultades psicológicas para la colaboración que deben ser tratados por procedimientos psicológicos, o por la moda de las competencias, o por el counseling ejecutivo, para ayudar a los individuos a cambiarse a sí mismos y a los comportamientos de los grupos que integran.


¿Cómo operamos para que cesen los dolores?

Desde la teoría de la Organización Requerida que nos respalda, partimos del supuesto de que tales comportamientos son síntomas que surgen de fallas en la organización de las estructuras y procesos gerenciales. 

Bajo su guía llevamos adelante una serie de pasos que a continuación se detallan, administrados en función de tiempos y prioridades de la propia organización. Dependiendo también del tamaño de la organización comenzamos, como ya se pudo ver en los dos casos, con los niveles más altos, y se continúa en cascada hacia abajo nivel por nivel.

Paso uno: La estrategia del negocio: Precisar las estrategias actuales del negocio y los planes de negocios de largo plazo. Este paso es esencial para elaborar las metas organizacionales requeridas.

Paso dos: ¿Qué es un gerente? Explorar el concepto de la organización acerca de qué es un gerente. ¿Son claras las respondibilidades? ¿Son claras las autoridades gerenciales? ¿Están en equilibrio?[3]

Paso tres: La estructura vertical: medir los niveles de trabajo de los puestos de los roles de tres niveles superiores. Elaborar un organigrama de la estructura existente y compararla con la estructura manifiesta. Analizar las discrepancias entre ambas, y entre la existente y el plan estratégico de negocios.

Paso cuatro: La estructura horizontal: ¿Cuál es el estado de las relaciones de trabajo interfuncionales? ¿Están claramente especificadas las respondibilidades y autoridades?

Paso cinco: Evaluar a la gente. Utilizar los métodos de la organización requerida para evaluar la capacidad potencial de cada subordinado directo e indirecto del Gerente de Gerente. Analizar las fortalezas y debilidades de esta reserva de talentos en relación con la organización y los requerimientos

estratégicos actuales.

Paso seis: Prácticas de Liderazgo Gerencial: Explorar y evaluar el uso de las prácticas requeridas de liderazgo gerencial del Gerente Directo (GD), si es que existen (no exponemos aquí cada una de ellas y las necesarias políticas de Recursos Humanos que deben sustentarlas)

Paso siete: Prácticas del liderazgo del GdG: Explorar y evaluar el uso de las prácticas de liderazgo gerencial del Gerente del Gerente si es que existen (al igual que en el paso anterior, no exponemos aquí cada una de ellas y las necesarias políticas de Recursos Humanos que deben sustentarlas)

Paso ocho: ¿Hay otras características de las estructuras o los procesos organizacionales que estén generando problemas? Obtener documentos y formularios. A lo largo del proceso se realiza constantemente una comparación entre las estructuras y procesos actuales con los definidos por la teoría de la organización requerida, para ir definiendo la Organización requerid, vale decir la estructura organizacional necesaria para lograr la siguiente fase de desarrollo de la organización, y las discrepancias a superar en cuanto a la cobertura de roles y a las prácticas de liderazgo gerencial.


En síntesis

No podemos adjudicar a nuestra consultoría los mejores resultados en los casos citados, pero sí estamos persuadidos de haber facilitado que cesaron los dolres, la ejecución de la estrategia ha mejorado y se han alcanzado los objetivos con el menor costo humano posible.

Volvamos al comienzo de este texto donde afirmábamos que nuestro enfoque constituye una práctica basada en teoría, o parafraseando al propio Jaques, “arte basado en ciencia”, lo cual implica una creación que requiere una alianza entre el cliente y el consultor que lleva tiempo y paciencia laboriosa, un aspecto que también caracteriza a nuestro enfoque.